Das Kommunikationskonzept – mit SWOT erfolgreich

Die theoretische Basis einer jeden strategisch geplanten und systematisch umgesetzten Presse- und Öffentlichkeitsarbeit ggf. auch einer Werbekampagne ist ein schlüssiges, fundiertes Kommunikationskonzept. Basis eines Kommunikationskonzeptes sind vorher definierte Zielgruppen mit Botschaften zu adressieren. Geplant unter den drei Themenbereichen Analyse, Strategie und Umsetzung lassen sich Kommunikationsmaßnahmen effektiv und kostengünstig gestalten. Ein sehr mächtiges Tool zur strategischen Planung ist die ‘SWOT-Analyse’.

Als willkommener Nebeneffekt kann ein schlüssiges Kommunikationskonzept auch positive psychologische Effekte zeitigen und alle mit der Kommunikation befassten MitarbeiterInnen motivieren.

In der Unternehmenskommunikation wird das Kommunikationskonzept an Unternehmenszielen, -philosophie und den Zielsetzungen des Marketing ausgerichtet. Es beschreibt den Handlungsrahmen für alle Aktivitäten im Kontext der Marken- oder Firmen-Kommunikation. Ähnlich wie im Marketing besteht die Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes aus Analyse, Planung, Umsetzung und der Überprüfung der Ergebnisse.

Das Kommunikationskonzept ist ein unerlässliches Tool, um zum Beispiel neue Produkte in den Markt einzuführen, aber auch ein nützliches Element der Kampagnenplanung. Denn nur wenn potenzielle Konsumenten in strukturierter Weise von einem neuen Produkt, einer Dienstleistung oder einer politischen Option Kenntnis erlangen, können sie überzeugt und als Kunden, Nutzer oder Wähler gewonnen werden.

Ein sehr mächtiges Mittel zur strategischen Planung ist die ‘SWOT-Analyse’.

Das Kommunikationskonzept und seine Elemente

Analyse der Ausgangssituation
Wenn ein Kommunikationskonzept erfolgreich sein soll, dann müssen die Stärken und Schwächen, die Chancen und Risiken des zu kommunizierenden Produktes oder der Dienstleistung analysiert, der Markt sowie die Produkte und Dienste der Mitbewerber untersucht werden. Hier ist die SWOT-Analyse hilfreich. Die Abkürzung steht für die Aspekte:

• Stärken = Strengths (S)
• Schwächen = Weaknesses (W)
• Chancen = Opportunities (O)
• Risiken = Threats (T)

Dann erst wird über die geeigneten Methoden und Mittel entschieden.

Sie analysiert interne Stärken bzw. Schwächen sowie auch externe Chancen und Risiken. Wirklichen Mehrwert bietet sie aber nur, wenn sie gewissenhaft und gründlich erfolgt. Unter die Lupe genommen werden eine Reihe wichtiger Aspekte:

• Was ist die unternehmensinterne Ausgangssituation? Was sind die starken und schwachen Seiten der Firma?
• Welche Herausforderungen stellen der Markt bzw. die Unternehmensumgebung?
• Welche strategischen Handlungsmöglichkeiten bieten sich aufgrund der aktuellen und der zukünftigen Situation?
• Wie lassen sich die Stärken effektiv einsetzen?
• Wie lassen sich Schwächen kompensieren?

SWOT-Analyse: Wie geht das?

Um eine SWOT-Analyse effektiv einsetzen zu können, muss man Struktur und Einsatz kennen. So ist die SWOT-Matrix aufgebaut:

Blick nach innen, Blick nach außen

Der Input aus der internen Analyse wie z.B. Untersuchungen von Kundenbeziehungen, Kernkompetenzen, Serviceleistungen, Partnerschaften etc. sind für die SWOT-Analyse genauso relevant wie die Erkenntnisse aus der externen Analyse des Unternehmensumfeldes und des für ihn relevanten Marktes. Externe Einflussgrößen können zum Beispiel sein: Gesellschaftliche Trends, wirtschaftliche, technologische und politische Entwicklungen, u.v.m.
Die gesammelten Daten visualisieren schließlich ein SWOT-Portfolio, das wichtige Impulse für das Business Development liefern kann.

Die SW-Analyse untersucht interne Stärken und Schwächen

Alles Positive womit sich ein Unternehmen gegenüber der Konkurrenz abgrenzen kann, zählt als Stärke. Was den Erfolg unter Einhaltung der Unternehmensziele am effektivsten fördert, muss herausgefiltert werden, damit darauf hin gesteuert werden kann. Features mit denen sich das Unternehmen negativ von der Konkurrenz abgrenzte bzw. mangelhafte Eigenschaften werden als Schwächen definiert. Hier müssen Gründe für Misserfolge oder Fehleinschätzungen klar benannt und in der Zukunft vermieden werden.

Hilfreiche Fragen bei der Stärken-Schwächen-Analyse (SW):

• Wo sind wir stark?
• Wo sind wir schwach oder verwundbar?
• Wo liegen unsere Erfolgsfaktoren im Vergleich zur Konkurrenz?
• Wo waren wir schon erfolgreich?
• Welche Aufträge haben wir an die Konkurrenz verloren?
• Wo stehen wir im Wettbewerb am schlechtesten da?

Bei der Stärken-Schwächen-Analyse ist ein Vergleichswert zu dem die Analyse der Faktoren erfolgt unerlässlich. Drei Vergleichsdimensionen sind gebräuchlich:

• eigene Fähigkeiten mit anderen Teilen der eigenen Gesellschaft wie z.B. anderen Standorten oder Tochterfirmen
• mit anderen Unternehmen der gleichen Branche
• mit weltweiten, branchenunabhängigen Benchmarks

Diese Betrachtungsweise sollte verschiedene Bewertungsdimensionen und damit auch unterschiedliche Aussagen über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens erlauben.

Die Analyse externer Chancen und Risiken (OT)

Den Einflüssen von Außen gilt bei der SWOT-Analyse unsere ungeteilte Aufmerksamkeit. Schließlich bestimmen sie auch den Erfolg eines Unternehmens mit. Das Marktgeschehen und Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens mit einem positiven Potenzial nennen wir Chancen: Nützliche Trends und soziodemografische Entwicklungen, ein verändertes Kundenverhalten, etc.

Entwicklungen die aufgrund ihrer negativen Tendenz den Unternehmenserfolg bedrohen könnten, sind als Risiken zu sehen: Gesetzesänderungen, neue Mitbewerber, Wirtschaftskrisen, etc.

Nützliche Fragen zur Identifikation von Chancen und Risiken:

• Welche Faktoren wirken auf unsere Firma ein?
• Welche langfristigen Trends verdienen Beachtung?
• In welche Richtung entwickeln sich die relevanten Märkte?
• Wie lassen sich aktuelle Entwicklungen Erfolg bringend nutzen?

Erstellung eines SWOT-Portfolios

Bis in die Neunzigerjahre endete die SWOT-Analyse an dieser Stelle. In den USA stellte man sich hier indes die Frage, wie nun mit den gewonnenen Erkenntnissen verfahren werden sollte. Und genau mit diesem Ziel erstellen wir ein SWOT-Portfolio.

Dazu fügen wir die gesammelten Daten in die Feldern des SWOT-Portfolios ein. Kombiniert man verschiedene Faktoren der SWOT-Analyse, dann offenbart sich die Richtung zukünftiger Strategien und notwendiger Aktionen.

S-O-Strategie: Stärken nutzen die mit Chancen des Unternehmens matchen

• Welche Stärken ergänzen sich sinnvoll mit sich bietenden Chancen?
• Lassen sich evtl. neue Produkte oder Geschäftsfelder erschließen?
• Lässt sich eine sich bietende Chance kurzfristig oder auch langfristig nutzen?

W-O-Strategie: Schwächen ausmerzen, um Chancen nutzen zu können

• Aus welchen Schwächen könnten sich Chancen entwickeln?
• Aus welchen Schwachpunkten lassen sich Stärken entwickelt?
• Welche Produkte oder Geschäftsfelder müssen optimiert werden?

 S-T-Strategie: Stärken zur Verringerung von Risiken nutzen

• Werden evtl. Stärken durch Risiken bedroht?
• Welche Stärken können ggf. Risiken abwehren?
• Müssen gewisse Produkte oder Geschäftsfelder besser geschützt werden?

W-T-Strategie: Schwächen reduzieren, bevor sie zu Risiken werden

• Wo treffen interne Schwächen auf Risiken von außen?
• Welche Gefahren drohen ggf.?
• Wie lässt sich der Schaden minimieren?
• Von welchen Produkten oder Geschäftsfeldern muss sich die Firma ggf. trennen?

Wie lassen sich aus dem SWOT-Portfolio Normstrategien ableiten?

An diesem Punkt lassen sich sogenannte Normstrategien ableiten, um mit ihnen den internen Schwächen und externen Bedrohungen wirkungsvoll zu begegnen. Diese Normstrategien müssen aber immer auf das analysierte, zu optimierende Unternehmen zugeschnitten werden. Im Sinne eines sinnvollen Einsatzes der Ressourcen und Finanzmittel muss auch bewertet und beurteilt werden, wie relevant die einzelnen Felder des SWOT-Portfolios sind.

Die Informationsquellen der SWOT-Analyse

Was sind aber die Informationsquellen der SWOT-Analyse? Viele schlummern, zum Greifen nah, schon im Unternehmen selbst. Man sollte also zunächst einmal checken, welche Studien und Analysen schon früher einmal durchgeführt worden sind. das können ggf. Auswertungen aus der ERP-(Geschäftsressourcenplanung), der ABC-oder Programmstrukturanalyse, der Lebenszyklus-, Erfahrungskurven-, Kostenstruktur- oder Zufriedenheitsanalyse, der Unternehmenskultur- und Kernkompetenzanalyse, dem 7-S-Modell, der Wertketten-, Marktwachstums-/Marktanteils-, Portfolioanalyse und/ oder der Branchenattraktivitäts-/ Wettbewerbsstärken-Portfolioanalyse sein.

Nützliche Informationen und Fakten für die Analyse der (externen) Chancen und Risiken, lassen sich z.B. durch Analysetools wie der Umwelt- Zielgruppen- oder Konkurrenzanalyse, einer Substitutions- und Stakeholder-Analyse, der Branchenstrukturanalyse und dem Benchmarking erschließen und gewinnen.

Wie sich die SWOT-Analyse im Marketing nützlich macht

Die SWOT-Matrix lässt sich als flexibles Managementtool bei der SWOT-Analyse einer Kommunikationsstrategie sowie auch bei verschiedenen anderen Aufgabenstellungen des Marketings einsetzen. Nämlich zur Analyse

• einer Business Unit
• der Schlagkraft von Marketingabteilungen im Kontext eines Marketing-Audits
• eines Businessplans / Business Cases
• der Wettbewerbschancen eines Produktes

Ganz wichtig ist indes immer die Frage nach der Zielsetzung der SWOT-Analyse. Weil eine solche Analyse nicht wertneutral und situationsunabhängig sein kann, ist die SWOT-Matrix immer das Ergebnis einer ganz spezifischen Fragestellung im Marketing zu einem ganz konkreten Zeitpunkt.

Diese Fehler bei der SWOT-Analyse sollten Sie vermeiden

1. Es wurde kein Ziel definiert. Dabei ist doch das vorab definierte Ziel der SWOT-Analyse ganz entscheidend, weil die gewonnenen Ergebnisse sonst unkonkret bleiben und keinen Praxisnutzen entfalten können.
2. Interne und externe Faktoren werden vermischt. Eigene Stärken und Schwächen (interne Analyse) und Chancen und Risiken (externe Analyse) sind strikt zu trennen. Das ist nicht immer leicht, aber entscheidend für eine brauchbare SWOT-Analyse.
3. Man glaubt, dass die SWOT-Analyse mit dem Zusammenführen der internen und externen Faktoren ‘fertig’ sei. Falsch, weil erst jetzt mit den gesammelten Daten die vielen Szenarien durchdekliniert werden können, auf deren Basis sich dann angemessenen strategische Aktionen entwickeln lassen.

Das Briefing

Das sogenannte ‘Briefing’ beschreibt die Ausgangssituation. Denn wenn Dienstleister wie z.B. Fotografen oder Texter eingekauft werden, dann müssen diese sich auf eine genaue Beschreibung von Ausgangslage und Problemstellung stützen können. Als Basis der Analyse werden alle für die Entwicklung eines Konzepts wichtigen Daten und Fakten recherchiert.

Kommunikationsziele definieren:

Jetzt werden die Zielgruppen definiert und die Frage gestellt, ob das Produkt oder die Dienstleistung die Anforderungen und Wünsche der anvisierten Zielgruppe erfüllt. Hat das Produkt oder die Dienstleistung eventuell ein Alleinstellungsmerkmal (einen Unique Selling Proposition/ USP) das es am Markt zu etwas Einmaligem machen könnte? Schließlich ist die Frage zu beantworten: Mit welcher Botschaft lässt sich die beschriebene Zielgruppe erreichen?

Die Ziele müssen ausreichend konkretisiert werden:

• Zielinhalte,
  Bekanntheit, Image, Kaufverhalten, etc.
• Zielumfang,
  mit Messung des Zielwertes
• Zeitraum,
  innerhalb dessen das Ziel erreicht werden soll,
• Zielgebiet,
  in welcher Region soll kommuniziert werden

Kommunikationsstrategie und Zielgruppe definieren

Nun werden die konkreten Zielsetzungen und avisierten Zielgruppen definiert. Mit wem muss kommuniziert und welche Message vermittelt werden? Jetzt wird auch das nötige Budget definiert und ggf. die Zielsetzungen ans Budget und Ziel justiert. Zum Schluss werden Messages und Leitlinien entwickelt.

Konzept entwickeln

Die Konzeptidee beschreibt, wie die zuvor definierte Zielgruppe vom neuen Produkt begeistert werden soll. Über welchen Kanal und in welchem Tonfall (Tonality) soll dies geschehen?

Operative Phase/ Budget konkretisieren

Hier wird über die Kommunikationsmittel entschieden, die Planung umgesetzt. Je nach verfügbarem Budget werden die geeigneten Medien wie zum Beispiel TV, Radio, Print, Online oder Social Media festgelegt. Schließlich werden die Kommunikationsträger der jeweiligen Kanäle definiert. In welchen Printmedien werden Anzeigen geschaltet, auf welchen Sendern Radio- oder TV-Werbung geschaltet, wo werden Online Kampagnen gebucht und wo werden Postings platziert?

Strategie entwickeln

Jetzt werden unter Berücksichtigung der Corporate Identity die Kernmessages in Strategie gegossen. Ein Budget- und Zeitplan beschreibt die Kosten, wie auch die zeitliche Taktung der einzelnen Maßnahmen.

Effekte kontrollieren

In dieser Phase werden die einzelnen im Kommunikationskonzept beschriebenen Maßnahmen ausgewertet: Es werden z.B. die Responseraten von Direkt-Mailings ermittelt, die durch Pressemitteilungen ausgelösten Publikationen durch einen beauftragten Medienbeobachtungsdienst, Einstellungen und Urteile der adressierten Zielgruppe durch Befragungen oder Gewinnspiele ermittelt. Die Ergebnisse werden dokumentiert.

Fazit

Das Kommunikationskonzept ist also viel mehr als ein Konvolut von Blättern, die zunächst heiß diskutiert werden, um dann nach dem Motto “Gelesen, gelacht, gelocht” für immer im Archiv zu verschwinden. Wird ein Kommunikationskonzept zum Beispiel mit einem Marketingkonzept synchronisiert, dann lässt sich eine integrale Unternehmenskommunikation entwickeln, die viele unternehmerische Entscheidungen strategisch unterstützen kann. Bei der Markteinführung neuer Produkte lassen sich mittels eines Kommunikationskonzeptes die eingesetzten Kommunikationsinstrumente harmonisch aufeinander abstimmen. Zudem kann das Kommunikationskonzept die Grundlage für ökonomische Planungen bilden, wie auch das Controlling unterstützen.

 

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