designfunktion Kongress III – Durch Digitalisierung, Globalisierung und demographischen Wandel ist New Work vom Trend zur wirtschaftlichen Notwendigkeit geworden. Viele Unternehmen sind bereits mitten im New Work Prozess, andere stehen vor dem Scheideweg mit der Frage: Welche Maßnahmen müssten umgesetzt werden, wenn die Transformation zur zukunftsfähigen Arbeitswelt erfolgreich gelingen soll? Die Antwort ist komplex. Organisation und Prozesse, Arbeitsumgebung und Technologien stehen zur Debatte. Immer im Fokus steht das Individuum und die Frage, wie sich seine Wirkungskraft im Unternehmen optimal entfalten kann. Der designfunktion Kongress III mit dem Titel „New Work und New Office – Ihr Weg zum Erfolg“ bietet neueste Studienergebnisse und Expertenwissen zur erfolgreichen Modernisierung. Die Kongressreihe startet am 27. November 2019 in München und wird 2020 in weiteren deutschen Städten fortgesetzt. Förderpartner sind die Unternehmen Vitra, Wilkhahn, König+Neurath und Design Offices.
designfunktion Kongress III – Fraunhofer IAO ermittelt Erfolgsfaktoren für den Wandel von Arbeitswelten
Das Fraunhofer IAO hat im Auftrag der designfunktion Gruppe und weiteren Partnern die Studie „Transformation von Arbeitswelten“ durchgeführt und Erfolgsfaktoren dafür ermittelt. Befragt wurden über 1.600 Angestellte, Führungskräfte und Organisationsleitungen aus dem deutschsprachigen Raum, die in den letzten drei Jahren Veränderungen im eigenen Unternehmen erlebten. Udo-Ernst Haner, ein Autor dieser Studie, präsentiert im Rahmen des Kongresses einige zentrale Ergebnisse. So hängt der Erfolg einer Transformation maßgeblich davon ab, wie stark die Unternehmensführung die Veränderungen vorlebt und wie stark die Belegschaft im Veränderungsprozess mitwirkt. Zudem sind das Tempo und eine ganzheitliche Herangehensweise in der Veränderung der Arbeitswelt wichtige Indikatoren für den Erfolg der Transformation. Außerdem wird in dem Vortrag die unterschiedliche Bewertung des Wandels zwischen den einzelnen Hierarchiestufen aufgezeigt.
Jan Teunen Foto: Sven Nieder
Reiche Ernte, Wachstum und Prosperität: Der Gärtner im Unternehmer
Prof. Jan Teunen, der sich selbst als Cultural Capital Producer bezeichnet, beleuchtet als Experte für „Wirksame Räume“ die kulturphilosophische Perspektive von Arbeitswelten. Die Entstehung des Büros und der heute vorherrschenden „Raum-Demenz“ steht im Fokus seines mehrfach ausgezeichneten Buchs „Officina Humana“. In seinem neuen Werk „Wo die Seele singt“ geht er unter anderem der Entwicklung des Unternehmertums auf den Grund. Die Ursache der heutigen Krise, die zu berufsbedingten psychischen Erkrankungen führt, erkennt er in der Dominanz der wirtschaftlichen Rationalität, die ihren Ursprung in der Zeit der Renaissance hat. New Work bietet für Jan Teunen nur eine oberflächliche Lösung der Krise des Menschen. „Denn wo es in der Arbeitswelt heute wirklich klemmt, ist nicht ein Mangel an Funktionalität, Produktivität und Effizienz. Das wirkliche Problem ist ein Mangel an Menschlichkeit. Um die Krise zu bewältigen, müssen wir aus den Häusern der Unternehmen Gewächshäuser der Kreativität machen, sie als Garten betrachten und die Führungskräfte sollten Horticultural Entrepreneurs werden – ein Begriff, der von meinem Co-Autor, dem Philosophen Dr. Christoph Quarch, stammt,“ erklärt Teunen. Ein Unternehmen sollte laut Teunen als lebendes System betrachtet werden, das – wie jedes lebendige System – eine Seele hat. So können das Feuer der Begeisterung und Leidenschaft im Unternehmen lebendig gehalten werden und eine reiche Ernte eingefahren werden.
Christoph Magnussen Blackboat Internet GmbH
New Work, New Tools, New Rules
Das Steckenpferd von Christoph Magnussen, Geschäftsführer von Blackboat und Mitbegründer des „On the Way to New Work“ Podcasts ist modernste Technologie. Kombiniert mit der New Work-Philosophie entsteht der Grundstein für den Erfolg in einer sich stets wandelnden Arbeitswelt. Digitale Tools, Cloud-Software und moderne Technologien sind ein zentraler Bestandteil der New Work Bewegung und haben die traditionellen Kommunikationsformen abgelöst. Sie ermöglichen mehr Flexibilität, Regelmäßigkeit und Erreichbarkeit innerhalb von Organisationen. „Aber die Tools alleine bieten keine Lösungen. Es sind die einzelnen Menschen und die grundlegenden Strukturen und Strategien, die auf Basis dieser Instrumente eine neue Art der Kommunikation etablieren“, erläutert Magnussen. Was ist notwendig, um neue Formen der Kommunikation zu ermöglichen? Im Mittelpunkt dieser Transformation steht laut Magnussen nach wie vor das menschliche Element, „ein Faktor, den wir nicht unterschätzen sollten, wenn wir versuchen, unsere Arbeitsweise zu verändern“.
Fabian Kienbaum
Die Persönlichkeit der Einzelnen und die Intelligenz der Vielen
Auch für Fabian Kienbaum, CEO von Kienbaum Consultants International, stehen Menschen im Vordergrund. Als er vor zwei Jahren die Leitung des Unternehmens von seinem Vater übernimmt, baut er das Beratungshaus um. Eine neue Struktur, ein neuer Markenauftritt, neue Geschäftsfelder erzeugen eine neue Unternehmenskultur, die Kienbaum „#WePowerment“ nennt. Dahinter verbirgt sich der Glaube an die Gestaltungskraft der Menschen. Das Unternehmen soll sich vom vertrauten Beratungshaus zum ThinkTank wandeln, der Leadership durch Pioniergeist verkörpert. Den Weg dahin skizziert Fabian Kienbaum in seinem Vortrag: „Hierarchien dienen der Exekution von Entscheidungen, aber nur Netzwerke können komplexe Probleme lösen. Wer beide organisatorischen Grundmodelle kombiniert, kommt weiter.“ Die Persönlichkeit des Einzelnen ist gefordert, aber im Zusammenspiel mit der Intelligenz der Vielen. Wer sich möglichst breit aufstellt, kann die Fragen von morgen am schnellsten erkennen und rechtzeitig die besten Antworten finden.
Andreas Muschter
Quo Vadis? Kulturelle Transformation verändert die DNA eines Unternehmens
Mitten in einem „digitalen Marathon“ befindet sich der Vorsitzende des Vorstands der Commerz Real AG, Dr. Andreas Muschter. Denn das Ziel der Commerz Real AG ist es, erster nachhaltiger digitaler Assetmanager zu werden. Die 750 Mitarbeiter sollen agiler werden, Hierarchien an Bedeutung verlieren und Führungskräfte neue Rollen besetzen. „Unsere Maßnahmen auf dem langen Weg sind vielfältig. Zunächst haben wir ein interdisziplinäres Team zur Kulturveränderung direkt am Vorstand angedockt. So entstand die Vision 2020“, erklärt Muschter. Gemeinsam mit 70 Führungskräften wurden neue Grundsätze entwickelt. „Diese Leitlinien sind quasi unser neuer Nordstern, an dem sich die Führungsmannschaft orientiert. Doch wir brauchen auch direkte Impulse aus unserer Mitarbeiterschaft. Dabei helfen uns Multiplikatoren unter den Kollegen. Unsere Change-Architektur beinhaltet sogenannte Brain Pools. Hier erarbeiten unsere Trainees Lösungen für das Unternehmen, die bewusst fokussiert auf einen Bierdeckel passen müssen,“ erläutert Muschter. Zudem wurde ein Millenial Board aus fünf Digital Natives gegründet, das den Vorstand berät, wenn Fragen zur digitalen Transformation behandelt werden.
Gerhard Fuchs Audi BKK
Partizipation der Mitarbeiter ist Grundpfeiler für erfolgreichen Change-Prozess
In einem Umbruch befindet sich auch die Belegschaft von Gerhard Fuchs, Vorstandsvorsitzender der Audi BKK. Mit dem Umzug in ein neues Gebäude wird das Bürokonzept der Hauptverwaltung in Ingolstadt für die Arbeitswelt 4.0 neugestaltet. Das neue Büroraumkonzept folgt der Strategie 2025 der Audi BKK. Ihr Ziel ist es, eine Infrastruktur zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglicht, agil zu arbeiten und eine starke Vernetzung der Fachbereiche bewirkt. So entschied sich die Audi BKK für eine Multispace-Arbeitsumgebung, die mit ihren vielfältigen Arbeitsumgebungen agile Arbeitsweisen nachweislich fördert. Gemeinsam mit designfunktion wurde in einem „Workspace Consulting“ Verfahren, das von den Büro-Experten entwickelt wurde, eine Bestandsaufnahme durchgeführt, die den Grundstein für die Planung der Fläche bildete. Am Anfang des Projekts standen Workshops mit den verantwortlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Audi BKK, in denen die Projektziele, Rahmenbedingungen und Gestaltungsgrundlagen definiert wurden. „An einer darauffolgenden Onlineumfrage nahmen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Standortes Ingolstadt teil. Das war uns sehr wichtig, damit wir erfahren, wie die Kommunikationsbeziehungen auf Abteilungsebene sind, welche Arten von Arbeiten und welcher Grad an Flexibilität bestehen. So möchten wir sicherstellen, dass die neuen Räume die Bedürfnisse der Kolleginnen und Kollegen so gut wie möglich erfüllen“, erklärt Gerhard Fuchs.
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